問1 アジャイル開発手法と予測型モデルのハイブリッド・プロジェクトにおける課題解決について
近年のシステム開発では、変化に迅速に対応できるアジャイル開発手法が主流となりつつある。しかし、多くの組織では、事業計画や予算策定が年度単位の予測型（ウォーターフォール型）モデルに基づいており、プロジェクトの全期間にわたる明確なスケジュール、スコープ、コストの提示を求めるステークホルダーも少なくない。
この結果、開発チームはスプリント単位での柔軟な計画を望む一方で、ステークホルダーはプロジェクト全体の固定的な計画を要求するという、マネジメント手法の断絶が生じることがある。この断絶は、コミュニケーション不全、期待値のズレ、進捗評価の対立などを引き起こし、プロジェクトの失敗に至る重大なリスクとなる。
プロジェクトマネージャ（PM）には、この二つの異なるモデルの橋渡し役を担うことが強く求められる。単にどちらかの手法を強制するのではなく、双方の利点を生かし、弱点を補うハイブリッドなマネジメント手法を主体的に設計・テーラリングし、すべての関係者が納得する形でプロジェクトを推進する高度な計画能力と調整能力が不可欠である。
あなたの経験と考えに基づいて、設問ア～ウに従って論述せよ。
設問ア
あなたがPMとして携わった、アジャイル開発チームと予測型の要求を持つステークホルダーが混在したシステム開発プロジェクトの概要と目標を述べよ。また、その中で発生した、マネジメント手法の断絶による具体的な課題や対立の状況について、800字以内で述べよ。
設問イ
設問アで述べた断絶を解消するために、あなたが考案・テーラリングしたハイブリッドなプロジェクトマネジメント計画について、特に以下の点に関する工夫を800字以上1,600字以内で具体的に述べよ。
- スコープと要求事項の管理方法
- 進捗報告とコミュニケーションの方法
- ステークホルダーの期待値調整の方法
設問ウ
設問イで述べたハイブリッドなマネジメント計画を実行した結果と、その結果に対するあなた自身の評価を述べよ。また、この経験を通じて得られた教訓を、今後あなたが担当するプロジェクト、及び組織全体のマネジメント能力向上のために、どのように貢献させようと考えたかについて、600字以上1,200字以内で具体的に述べよ。
【上記問題に対する模範解答】
設問ア
私がPMを務めたのは、創業50年の老舗アパレル企業におけるECサイト全面リニューアルプロジェクトである。目標は、旧式化したサイトのUXを刷新し、若年層の新規顧客を獲得することで、オンライン売上を前年比20%向上させることであった。開発は社内の若手中心のアジャイル（スクラム）チームが担当し、主要ステークホルダーは年間の販売計画と予算を厳格に管理する営業部門と経営層であった。
マネジメント手法の断絶による課題は、プロジェクト計画の合意形成段階で顕在化した。営業部門長は、「年間のマーケティング計画と連動させるため、12ヶ月後までの詳細な機能リリース計画と、それに対応した確定予算」の提示を要求した。しかし、スクラムチームは「顧客のフィードバックに基づき改善を繰り返すため、確約できるのは次の2スプリント（1ヶ月）分のスコープのみ」と主張。結果、「長期的な見通しが立たない開発に予算は承認できない」と「アジャイルの良さが失われる計画は受け入れられない」という対立が生じ、プロジェクトは開始直後から頓挫の危機に瀕した。
設問イ
私はこの断絶を解消するため、両者の要求を翻訳し、橋渡しする**「デュアル・プランニング＆レポーティング」**と名付けたハイブリッド手法を考案し、プロジェクトマネジメント計画をテーラリングした。
第一に、スコープと要求事項の管理方法として、階層構造を導入した。上位計画として、経営層や営業部門が求める予測可能性に応えるため、四半期ごとに達成すべき事業目標を定めたプロダクトロードマップを作成した。「第1四半期：決済手段の多様化」「第2四半期：レコメンド機能の強化」といった粒度で合意し、長期的な見通しを示した。一方で、日々の開発における具体機能はプロダクトバックログで管理し、優先順位は2週間に一度のスプリントプランニングで柔軟に決定する、というアジャイルチームの要求も満たした。
第二に、進捗報告とコミュニケーションの方法を完全に分離した。ステークホルダー向けの月次報告会では、WBSやガントチャートの代わりに、**「ロードマップ上のテーマ達成率（％）」と、チームのベロシティから算出した「次のテーマ達成時期の統計的予測（最速・最遅シナリオ）」**を提示した。これにより、彼らが求める「予測」情報を提供した。一方、開発チームとは、デイリースクラムとスプリントレビューを通じて、タスクレベルでの進捗と課題を共有した。私はこの二つの会議の間で、進捗状況を翻訳する役割を担った。
第三に、ステークホルダーの期待値調整のため、スプリントレビューを「開発チームの成果発表会」ではなく「営業部門との合同作戦会議」と位置付けた。営業部門長にプロダクトオーナー代行として毎回出席を依頼し、完成した機能のレビューと、次のスプリントで開発すべき機能の優先順位付けに主体的に関与してもらった。これにより、「計画は変化するものである」というアジャイルの本質を体感してもらい、計画変更のオーナーシップを共有することに成功した。
設問ウ
私が考案したハイブリッドなマネジメント計画を実行した結果、当初は懐疑的だった営業部門長も、スプリントレビューを通じて自身の意見が迅速にプロダクトに反映される経験を通じ、次第にアジャイル開発の価値を理解するようになった。プロジェクトは最終的に、いくつかの機能追加・変更を経ながらも、当初予算の範囲内で、目標を上回るオンライン売上25%増を達成して完了した。
この結果に対する私自身の評価は、二つの異なるマネジメント文化を無理に統一するのではなく、それぞれの長所を活かす「翻訳者」として機能した点が成功の鍵であったと考える。特に、ステークホルダーを単なる報告の受け手ではなく、価値創造のパートナーとしてスプリントのサイクルに巻き込んだことが、期待値調整において最も有効であった。反省点としては、当初、アジャイルの専門用語（ベロシティ、スプリントなど）の解説に時間を要したため、プロジェクト開始時に共通言語を定義する用語集を作成すべきであった。
この経験から得られた教訓は、「ハイブリッド・プロジェクトの成功は、PMが設計する『コミュニケーションの仕組み』にかかっている」ということだ。この教訓を組織に展開するため、私は本プロジェクトで作成したロードマップとバックログの連携プロセスや、月次報告書のテンプレートを「ハイブリッド・プロジェクト管理ガイドライン」として文書化した。このガイドラインは当社のPMOに受理され、現在では組織のプロセス資産として、後続のDXプロジェクトでPMの標準的な手引書として活用されている。
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